Материал из книги «Еврейское неформальное образование» антологии еврейского педагога «Активи» (JDC).
Подготовка кадров для работы в проектах неформального образования
Мы, разумеется, не ставим своей целью описать курс подготовки ведущих неформального еврейского образования. Скорее попробуем определить специфику подготовки кадров в области НО. На сегодняшний день в различных еврейских структурах действует множество программ, ставящих перед собой цель подготовить ведущих НО: мадрихов для работы в летних лагерях, воспитателей для детских садов и воскресных школ, активистов для работы со студентами, волонтеров для работы в общине. Многие из этих программ пользуются огромной популярностью – в них ежегодно принимают участие десятки молодых людей, стремящихся к самореализации, личностному росту. И несмотря на это, кадров в еврейских неформальных структурах по-прежнему не хватает: порой совсем не просто набрать ведущих для лагеря, семинара или собрать волонтеров для проведения общинного праздника. Вероятно, секрет здесь кроется в программах подготовки профессиональных кадров, которые зачастую предлагают участникам разносторонние еврейские знания, но забывают снабдить их инструментами для работы с группой, методиками и формами для воплощения еврейского содержания, элементарными навыками общения с аудиторией. Между тем специфика обучения НО как профессии требует особой подготовки и особого инструментария. В частности, абсолютно все будущие педагоги-ведущие должны понимать процесс изнутри, то есть пройти его целиком, так как выучить теоретически практику НО невозможно. Без такого практического проживания, проверки материала и инструментария на себе, без опыта придумывания и проведения сессий мы получили бы новое поколение халтурщиков или манипуляторов. Последнее обстоятельство приводит нас к выводу о необходимости организации профессиональных еврейских систем обучения НО, которые заменят одноразовые семинары, случайные курсы, развлекательные корпоративные программы. Курс НО не может быть ни заочным, ни дистанционным, потому что только находясь в коллективе и проживая процесс, педагог может овладеть профессией, найти в ней свой путь, присвоить ее. Так же как и любой творческой профессии, педагогике нельзя научить теоретически. Лучший путь обучения профессиональных кадров – существование в процессе, его изучение изнутри. Подобный профессиональный курс предполагает, что участники овладеют серьезными систематизированными еврейскими знаниями, с одной стороны, и инструментарием, при помощи которого еврейское содержание переводится на язык группового взаимодействия, с другой. Подготовка команды ведущих
Как правило, работу в различных проектах ведет не один ведущий, а целый педагогический коллектив. От ведущих, работающих в рамках одного проекта, требуется больше, чем простое владение методиками НО. Для того чтобы построить единый процесс, нужна команда – сообщество единомышленников, работающих в рамках общего педагогического подхода. Чтобы работа в команде была продуктивной и слаженной, необходим определенный уровень профессионализма ведущих: понимание механизмов процесса, владение основными инструментами НО. Не менее важна вера в участника, в его способность к исследованию и стремление к самосовершенствованию. Работа в команде ни в коем случае не лишает ведущего индивидуального стиля. Напротив, именно НО предоставляет ведущим возможность совместного педагогического творчества. Принадлежность к команде повышает личный и профессиональный статус ведущего, дает ощущение избранности. Команда – это созвездие, объединяющее звезды разной яркости и величины в единое целое. Чаще всего (во всяком случае, так должно быть) команда складывается задолго до начала самого проекта, на стадии его разработки, составления программы, придумывания новых методик. Именно этот момент можно считать ключом к успешной совместной работе, поскольку команда по сути своей – та же группа, со всеми присущими ей признаками. То есть ведущие сами являются участниками целевой группы, а это значит, что им необходимо определенное время, в течение которого будут пройдены все стадии группового процесса. Коллегам, изначально объединенным личным профессиональным интересом, предстоит прийти к согласию во всем, что касается основных педагогических принципов и методов работы, оговорить этические нормы, выработать групповой язык. За это время им необходимо разобраться в том, какие цели каждый из них ставит перед собой в том или ином проекте и каким образом они сообразуются с целями других членов команды, целями потенциальных участников и задачами организаторов проекта. Ведущих, работающих в команде, объединяет единый педагогический подход и общая цель, для достижения которой используется единый инструментарий. От обычного коллектива преподавателей или мадрихов, волею случая работающих в одном учебном заведении, команду в НО отличает высокая мотивация, стремление к совместной педагогической деятельности, к исследованию и творчеству в рамках общего проекта. «Мы вместе», «Мы делаем общее дело», «Мы идем к общей цели» – все это примеры общей мотивации, складывающейся на основе личных мотиваций каждого из членов команды.
Заметим, однако, что речь не идет о всеобщей любви или дружбе. В силу особенностей профессии, ориентированной на личностный процесс, между ведущими действительно могут сложиться личные эмоционально окрашенные отношения. Признавая этот факт, необходимо помнить о том, что тесные личные отношения в команде вовсе не обещают успеха в совместной работе. Непонимание таких причинноследственных связей в свою очередь ведет к частой ошибке в процессе построения команды, которая подбирается исключительно с учетом личных взаимоотношений. Дружеские отношения между ведущими не являются залогом успеха команды. Стоит помнить также о том, что творческий и личностный характер НО не отменяет понятных и четких рамок внутри команды. Ведущий – это профессия, а команда – сообщество профессионалов, значит отношения между коллегами должны быть в первую очередь профессиональными. Среди признаков профессионализма, кроме перечисленных выше, можно также назвать способность к восприятию конструктивной критики со стороны коллег, а также умение оказывать поддержку и давать положительную оценку друг другу. Команда в НО обладает высокой способностью к самоструктурированию, анализу ситуации и поиску компромисса, поскольку между ведущими отсутствуют какие-либо иерархические отношения. Команда при этом не складывается сама по себе. Как правило, ведущие собираются вокруг одного педагога, автора педагогической концепции, который набирает и готовит команду к совместной работе. На стадии подготовки и осуществления проекта он выступает ведущим целевой профессиональной группы. В его задачу входит формирование общей мотивации, формулирование общей цели, установление четких рамок, подбор единого инструментария. Пожалуй, его роль в команде можно уподобить роли дирижера в оркестре, задача которого состоит в том, чтобы соединить таланты индивидуальностей в единое целое. Соведение
Как правило, в рамках лагеря или семинара группу ведут двое ведущих. От того, насколько грамотно будет построена их совместная работа, зачастую зависит, с каким ощущением участники будут воспринимать всю программу в целом. Соведение – совместное ведение – это не просто ведение группы, а совместное педагогическое творчество. Его легко можно уподобить соавторству в литературе или партнерству в театре. Вступая друг с другом в творческий диалог, ведущие тем самым оказывают влияние на взаимодействие между участниками. Таким образом, соведение можно рассматривать как инструмент НО, а всякий инструмент требует умелого и осторожного обращения. Так и соведение необходимо использовать своевременно и осознанно, понимая, каким образом взаимодействие ведущих отражается на группе. Приведем простой пример: двое ведущих могут занять различное местоположение в кругу, и это приведет к разным последствиям. Стоит им сесть рядом, и внимание участников будет сконцентрировано в определенной точке. Если ведущие сядут напротив друг друга, группа как бы разделится на две половинки. Так то, что кажется на первый взгляд несущественной мелочью, может оказаться важным фактором, влияющим на группу. Несомненно, взаимоотношения ведущих отразятся на атмосфере в группе. Стоит напарникам войти в группу в состоянии напряжения или раздражения по отношению друг к другу, как уже через несколько минут участники продемонстрируют похожие реакции. Говоря о соведении, мы имеем в виду прежде всего профессиональное партнерство. Однако такое тесное сотрудничество часто способствует тому, что и личные, человеческие взаимоотношения между ведущими приобретают новое значение. Между напарниками, работающими вместе в рамках одного проекта, нередко возникают личные отношения, такие как дружба, симпатия, влюбленность, но возможны также неприязнь и раздражение. Происходит это вследствие глубокого включения в личностный процесс, инструментами которого ведущие и являются. Во время работы с группой они постоянно настроены на восприятие, в том числе и по отношению друг к другу. Этот эмоциональный фон создает предпосылки для существования подобных личностных моделей. Под действием этого явления педагоги и руководители педагогических систем иногда делают ошибочный вывод о том, что личные взаимоотношения ведут к успешной совместной работе, точно так же как совместная работа может привести к новым отношениям на личностном уровне. Результатом этого может быть страх перед совместной работой с тем напарником, отношения с которым нельзя отнести к разряду близких, тесных, проверенных временем. Между тем в педагогике, как и в любой профессии, основу взаимоотношений должны составлять профессиональные навыки, умения, единство подходов и задач. Личные взаимоотношения сами по себе не должны являться основой профессиональной деятельности. Иными словами, совместная работа, основанная на личных взаимоотношениях, не профессиональна. Совместная работа ведущих должна быть согласованной, слаженной. (Речь, конечно, не идет о разделении времени сессии между ведущими или ведении по очереди). Этой слаженности можно достичь, постоянно проговаривая все происходящее в процессе соведения, начиная с согласования ожиданий от будущей совместной работы и заканчивая конструктивным фидбэком в процессе соведения. Проговаривание – это профессиональный прием ведущих, работающих в модели партнерства. Начинающим ведущим можно посоветовать заранее договориться о системе знаков, которая поможет координировать работу между напарниками во время группы. Однако в основе настоящего творчества и истинного партнерства лежат не технические приемы, а умение пользоваться интуицией. Придумывание
Придумывание – навык, необходимый для каждого профессионала в области НО. На практике, к сожалению, мы часто сталкиваемся с ведущими, находящимися в постоянном поиске новых методик, уже(?) (или: в то время как они уже изобретены другими?) изобретенных кем-то другим. Именно поэтому так важно уделять придумыванию особое внимание в ходе подготовки профессиональных ведущих. В НО (да и вообще в педагогике) форма является принципиально важным элементом. И форму эту педагог должен изобрести. Придумывание – это перевод любого содержания на язык формы при помощи различных «словарей» – театрального, музыкального, литературного и т. д. У каждого существует свой механизм придумывания, но, как правило, мы не задумываемся о том, как же именно мы придумываем те или иные вещи – просто нет повода. Кто-то отталкивается от содержания, а кто-то сначала находит эффектную форму и лишь потом наполняет ее подходящим содержанием. Кому-то из нас в процессе творчества необходимы единомышленники, а кому-то нужны зрители. Многим сложно придумывать в одиночку. Однако вдесятером сложно договориться и прийти к общему решению. Можем лишь предложить вам провести некоторый эксперимент, призванный ответить на вопрос, каков ваш личный механизм придумывания. Поскольку компания помогает многим из нас в процессе творчества, лучше всего заняться придумыванием вместе с командой коллег. Для начала необходимо приготовить три списка, состоящих из слов и понятий, относящихся к разным категориям. Первая категория – это слова, связанные с общей темой, избранной вами для придумывания. Лучше, если тема будет максимально широкой – например, «Еврейский мир», «Традиции еврейского народа» или «Израиль». В эту категорию войдут такие слова, как шаббат, таллит, Песах, бар-мицва. Вторая категория – абстрактные понятия, например: счастье, мечта, страх, мысль и т. п. Третья – слова, обозначающие конкретные понятия с богатым смысловым полем – например, зима, ночь, свеча, солнце и т. д. Слова, написанные на отдельных карточках, разложите на три стопки по количеству категорий. Придумывание будет наиболее эффективным в небольших группах (по три-четыре человека). Каждой группе достается по одному случайно выбранному слову из трех категорий. Так, у одной группы может оказаться набор «шаббат – зима – сон», а у другой – «маца – книга – счастье». Теперь предстоит создать форму, отталкиваясь от этих слов, так чтобы каждое из них являлось ключевым элементом композиции. Эти же слова несут в себе содержание, которое необходимо перевести на язык искусства. Крайне сложно предположить, что станет результатом придумывания. У одной группы, возможно, появится идея ролевой игры с историческим сюжетом, а у другой – литературный вечер, посвященный анализу текстов и созданию поэтических произведений. На придумывание форм потребуется час-полтора, и не меньше времени необходимо на их представление и анализ. Напомним: при помощи этой формы мы должны понять не столько, что придумано, сколько как, каким образом двигалась наша мысль, каким был сам процесс придумывания в каждой из групп и, главное, у каждого из ведущих. Это позволит каждому познакомиться со своим личным механизмом придумывания, чтобы в дальнейшем эксплуатировать его произвольно. В процессе этого упражнения иногда выясняются любопытнейшие вещи о том, как по-разному устроен этот процесс у каждого из нас. Необходимо помнить: нет единого пути в искусстве. Вполне естественно, что каждый ведущий использует свой механизм. Конечно, невозможно за пару часов обучиться науке, теории и практике придумывания. Попробуем лишь призвать коллег: придумывая, не ограничивайте себя (например, говоря: «Мне все равно не позволят», «На это нет денег» или «Это можно сделать только в кино»). Опыт подсказывает: в НО, как и вообще в творчестве, можно все. Нужно только работать и не бояться. Этика
В процессе подготовки ведущих стоит особое внимание уделить профессиональной этике. Наша профессия таит в себе множество опасностей. В первую очередь речь идет об опасностях для участника. Причины этого очевидны: НО имеет дело непосредственно с личностью, причем во взаимодействии. Таким образом, процесс НО, выражаясь обычным языком, очень искренний процесс. Именно в самой сути метода таятся опасности. Первая из них – общего характера. Ведущий (особенно в начале своей профессиональной деятельности) может всерьез поверить, что это именно он (а не процесс НО со всеми его инструментами) подарил участнику замечательные открытия, наставил его на путь истинный, сделал так, что тот нашел новую дорогу в жизни. Чем чреват такой самообман, догадаться нетрудно. Очень скоро ведущий, поверивший в свои «сверхвозможности», начинает вести себя как учитель жизни, а поскольку в такой ситуации он забрасывает большую часть инструментов НО и эксплуатирует в первую очередь личностные средства, ктото из участников может воспринять его именно как учителя, того, кто может помочь в любой беде, решить любую проблему и т. п. Излишне убеждать читателя, что речь в таких случаях идет об элементарном обмане. Этический принцип, который формулируется в приложении к этому примеру, таков: не подменять в сознании участника метод НО образом ведущего. Вслед за описанными выше ситуациями приходят еще более опасные. Вы наверняка уже поняли, что инструменты НО могут стать страшным оружием в руке манипулятора или просто человека, руководствующегося не слишком высокими моральными принципами. При помощи некоторых инструментов НО можно достичь очень многого, заставить группу совершать самые разные поступки. Ведь когда участник находится глубоко в личностном процессе, внутри исследования, он часто идет вслед за ведущим, не проверяя каждый шаг, а главное – чистоту его помыслов. Именно по этой схеме иногда происходит так, что ведущий-манипулятор «влюбляет» в себя участников. И это, увы, еще не худшее, что можно проделать с участником, когда идет серьезный процесс. Поэтому следующий принцип будет сформулирован так: ведущий не имеет права использовать происходящее в группе для достижения личных целей. К этому принципу примыкает и еще один, вытекающий из него: внутри процесса ведущий не имеет права строить личные отношения с участниками. Понятно, что внутри процесса все отношения будут особыми, ощущения – более острыми, а переживания – более яркими. Мы, конечно, понимаем, что случается так, что в сессии участвуют знакомые или даже близкие ведущему участники. Ничего плохого в этом нет, просто необходимо помнить о том, что, кем бы ни был этот человек в миру, внутри процесса НО он для вас участник, имеющий такие же права, что и другие участники. Этот принцип отчасти порождает следующий: невынесение происходящего внутри сессии (группы) за ее рамки. Имеется в виду простое правило: происходящее в группе, в группе и остается. Таким образом, любая личная информация, полученная в ходе или в результате процесса, не только не может быть передана кому-либо другому, но и не должна повлечь за собой никаких выводов. В работе с людьми существует немало обязательных для исполнения принципов. Все перечислить невозможно. Мы можем только призвать ведущих: проверяйте на всякий случай каждый шаг, ведь проехаться по больным местам участника бывает так просто… Вообще хочется заметить: морально-этических ценностей не бывает слишком много. Чем больше мы будем беречь участников и себя, тем профессиональнее, с точки зрения морали, будет наша работа. В рамках программ, посвященных подготовке ведущих и образованию команды, особое внимание стоит уделить формам, направленным на групповое взаимодействие. Ниже мы приводим несколько примеров. «Четверки» «Четверки» – методика, основанная на ситуативном моделировании. Вначале разделим участников на группы по четыре человека и попросим их сесть друг напротив друга, как бы по углам воображаемого квадрата. Затем ведущий, по ходу объясняя группе свои действия, подходит к каждой из образовавшихся четверок, распределяя номера: так в каждой четверке появится номер один, справа от него – номер два, напротив единицы – номер три, а по левую руку, соответственно, номер четыре. Теперь, когда каждый из участников знает свой номер, ведущий объявляет роли. Те, кому достался номер один, получают роль с условным названием «Директор». Их задача – представить своей четверке и «протолкнуть» идею, которую предложит ведущий. Роль вторых номеров называется «Соглашатель»: их задача – во всем соглашаться с директором, поддерживать его. Номера три получают роль «Оппонента»: они должны противостоять Директору, предлагая контраргумент на любую попытку продвинуть идею. И, наконец, четвертые номера. Их роль называется «Флюгер» – они поддерживают в споре ту сторону, которая на тот или иной момент кажется более убедительной. Убедившись, что каждому понятна его роль, ведущий оглашает «идею»: это некое утверждение, не связанное с темой группы и гарантированно не вызывающее ни у кого из участников личного отношения, личной заинтересованности. Это делается для того, чтобы участники могли сосредоточиться на процессе, на поведенческой модели, а не ушли в обсуждение интересной темы. Тема может быть даже нелепой, например: «Давайте пригласим для участия в еврейских программах неевреев» или «Пусть все, кто хочет участвовать в наших программах, носят киппу». По сигналу ведущего во всех четверках одновременно начинается ролевое обсуждение. Через несколько минут ведущий останавливает обсуждение в самом разгаре и объявляет о смене ролей. Легче всего это сделать путем сдвижки – скажем, против часовой стрелки, так что «Соглашатель» становится «Директором», «Оппонент» – «Соглашателем», «Флюгер» – «Оппонентом», а «Директор» – «Флюгером». Убедившись, что всем участникам понятны их новые роли, ведущий дает сигнал к новому этапу обсуждения. И снова остановка, новая смена ролей и новый круг обсуждения. Если вы чувствуете, что предложенная тема наскучила, можно на каком-то этапе предложить новую тему, но такую же нелепую, как и первая. Четвертая, заключительная сдвижка ролей и новое обсуждение завершают игровую часть, в которой мы путем моделирования ситуаций проверяли разные модели собственного поведения. Основная часть посвящена обсуждению, которое займет вдвое больше времени по сравнению с игрой – ведь именно ради него все и устраивалось. Сложно ли было входить в роль? Насколько легко удавалось переключиться на новую роль? В какой роли было наиболее комфортно и почему? Ведете ли вы себя в жизни (на работе, в семье, в компании) так, как в одной из ролей? Кто из участников в вашей четверке наиболее удачно исполнял свою роль? Это лишь некоторые вопросы, которых может коснуться обсуждение в группе. Важно напомнить участникам, что актерские способности не являются предметом обсуждения. Ситуативное моделирование призвано помочь участникам вспомнить себя в тех или иных жизненных ситуациях, а затем проанализировать причины и особенности поведения, реакций, страхов и т. п. Ситуативное моделирование в группе позволяет участникам также получить «оценку» наблюдателей – других участников. Таким образом, мы предлагаем участнику рамки, внутри которых он свободен и сам решает, как вести себя, как взаимодействовать с другими. Из этого возникает динамика. Динамика – это взаимодействие участников. Это процесс развития группы, внутри которого происходит самопознание. «Стулья»
Методика «Стулья» и шашечная партия (командные упражнения)
Методика, условно названная «Стулья», может служить хорошим примером групповой сессии, посвященной анализу межличностных взаимоотношений в команде и механизмов принятия решения. Вначале разделим группу на две подгруппы. Перед каждой из них поставим задачу: команда А должна будет расставить все стулья, находящиеся в комнате, по стенкам, команде Б нужно будет собрать стулья в центре комнаты. Необходимо позаботиться о том, чтобы члены команд до определенного момента оставались в неведении относительно задач друг друга: тот факт, что им предстоит выполнить противоположные действия, станет очевиден непосредственно в момент начала игры. На этом этапе предупредим участников, что до определенного момента они не могут разговаривать друг с другом, и дадим командам несколько минут на подготовку. Стоит заранее оговорить запрет на любые формы насилия: участник, попытавшийся оттолкнуть или оттащить игрока другой команды, будет немедленно отстранен от игры. Важно заметить, что перед участниками не ставится соревновательной цели. Задачи действительно противоположны, но не требуется выполнить их на скорость. Скорее всего, соревновательный мотор включится сам по себе, независимо от установки, данной ведущим, в первые же минуты игры. Участники столкнутся с невозможностью одновременного выполнения своих заданий и, лишенные возможности обсудить сложившуюся ситуацию, посоветоваться друг с другом, начнут действовать в наиболее привычной для них модели – модели соревнования. Через несколько минут безмолвного и безрезультатного противодействия остановим игру и предоставим командам несколько минут для обсуждения сложившейся ситуации и выработки тактики дальнейшей игры. Скорее всего, вторая попытка также закончится неудачей, равно как и третья. Правила могут меняться на разных этапах игры – например, может быть снято ограничение вербального общения. Это даст участникам возможность договориться, прийти к компромиссу – решить, например, что задание можно выполнять не одновременно, а по очереди. Правда, для этого участникам необходимо самостоятельно «выключить» соревновательный мотор, а сделать это совсем не просто. Впрочем, у нас нет цели добиться от участников компромисса, равно как и довести их до отчаяния бессмысленными попытками выполнить невыполнимые задачи. В данном случае мы используем игру в качестве триггера, и все произошедшее за это время послужит материалом для последующей групповой сессии. Как возникла идея соревнования? На что были потрачены несколько минут, отведенные на подготовку? О чем удалось договориться в паузах между турами игры? Возможно ли было прийти к компромиссу? Анализируя механизмы, задействованные в этой игре, участники проверяют личные моторы, провоцирующие на принятие тех или иных решений и на определенные действия. Ведущему стоит воздержаться от злорадных высказываний типа: «А я и не говорил, что победит тот, кто выполнит свое задание быстрее!», уподобляясь фокуснику, извлекающему живого кролика из пустого цилиндра. Одна такая фраза моментально превратит все в манипуляцию. «Живые шашки»
Листы бумаги нужно расположить на полу в шахматном порядке, так чтобы создать подобие поля для игры в шашки. Участникам, разделенным на две команды – «черных» и «белых», предстоит разыграть шашечную партию. После пятиминутной подготовки игроки занимают места на поле. Объясняя правила игры, ведущий добавляет к общепринятым несколько новых: «шашки» должны стоять на своих клетках твердо, не прыгая и не переминаясь с ноги на ногу. Игрок, сделавший попытку хода, обязан завершить его, не меняя направления. При необходимости ведущий, исполняющий роль судьи, может ввести по ходу партии ограничение времени на обдумывание и обсуждение хода. Вступать в споры с судьей бесполезно и опасно – за это «шашка» может быть удалена с поля. Игра продолжается, как правило, десятьпятнадцать минут, и все, что произойдет в группе за это время, является материалом для последующей групповой сессии. Безусловно, в этой игре присутствует момент соревнования, от которого необходимо уйти в первые же минуты обсуждения: ведь мы играли не ради того, чтобы развлечься, и не ради обучения славной игре в шашки. Нас не интересует, кто выиграл, а кто проиграл, – нам важно вместе понять, почему так произошло. На что были потрачены первые минуты подготовки? О чем участникам удалось договориться? Была ли избрана тактика игры? Кто руководил партией? Кто назначил, уполномочил этих руководителей? Кто из игроков своевольничал, а кто был послушной «шашкой»? Каков был механизм принятия групповых решений? Эти и многие другие вопросы станут предметом обсуждения на этой групповой сессии, которая займет, скорее всего, не менее часа. Игра «Живые шашки» является триггером, то есть возбудителем для группы, толчком к анализу моделей поведения и способов принятия решения.
Этот материал — часть книги «Еврейское неформальное образование». Смотрите также другие пособия антологии.